عملکرد موثر در مقیاس توسط برایان آرمسترانگ، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران | توسط Coinbase | ژوئیه، 2022

توسط برایان آرمسترانگ، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران

همانطور که شرکت ها مقیاس می شوند، معمولاً سرعت آنها کاهش می یابد و کارآمدتر می شوند. انجام هر کاری به دلار، افراد بیشتر و زمان بیشتری نیاز دارد. مخالفت‌های هماهنگی افزایش می‌یابد، وتوکراسی‌ها پدیدار می‌شوند، تحمل ریسک از بین می‌رود و تیم‌ها به جای تمرکز بر مشتریان خود، به درون خود متمرکز می‌شوند.

اگرچه این مسیر طبیعی است، اما اجتناب ناپذیر نیست. همه شرکت‌های بزرگ، از آمازون گرفته تا متا و تسلا، راه‌هایی برای حفظ انرژی تاسیس خود در ارتباط با کنترل‌های مناسب پیدا کردند، حتی اگر بزرگ‌تر از کوین‌بیس امروزی باشند. شرکت های بزرگ از ترس اینکه در طول زمان راضی و بی ربط شوند، ذهنیت شورشی خود را حفظ می کنند.

به همین دلیل است که ما در کوین بیس بر روی راندمان بیشتر تمرکز کرده ایم. پس از 18 ماه رشد 200% سالانه کارکنان، بسیاری از ابزارهای داخلی و اصول سازماندهی ما شروع به فشار یا شکسته شدن کرده اند. بنابراین، ما در حال حفاری برای شناسایی مجموعه تغییراتی هستیم که باید برای کمک به موفقیت در این مقیاس جدید ایجاد کنیم.

اولین قدم کاهش چشمگیر رشد ما و گرفتن تصمیم دشوار برای کاهش اندازه تیم فعلی بود که ماه گذشته اعلام کردیم. با حرکت رو به جلو، ما به دنبال راه هایی برای کارآمدتر کردن کوین بیس و بازگشت به طرز فکر و رویکردی هستیم که باعث موفقیت ما شده است. من معتقدم که این مراحل ما را به جلو می برد.

ما از DRI ها (افراد مسئول مستقیم) استفاده می کنیم تا به ما در اجرای سریعتر کمک کنند. DRI ها ورودی های تیم را متعادل می کند و تصمیمات واضح را به موقع می گیرد.

اما اکنون که ما یک شرکت بزرگ‌تر هستیم و به جای یک محصول، محصولات زیادی داریم، باید نحوه تصمیم‌گیری را تنظیم کنیم – بیشتر تصمیم‌گیری‌ها را در سازمان پایین بیاوریم، گلوگاه‌ها را از بین ببریم و رهبران محصول خود را توانمند کنیم.

DRI ها اغلب این وسوسه را دارند که تصمیم گیری را در زمانی که مطمئن نیستند یا نمی خواهند ریسک کنند، تحت فشار قرار دهند. گاهی اوقات از اخراج شدن می ترسند اگر تصمیمشان خوب پیش نرود. به همین دلیل است که در صورت امکان، ما به طور فزاینده ای بر شناسایی DRI های “تک رشته ای” متمرکز شده ایم. Single-threaded یک اصطلاح فنی است که به سادگی به معنای تمرکز صرف بر روی یک منطقه است. DRI تک رشته ای ارشد ترین فرد است فقط کار اجرای یک محصول یا ابتکار معین است، این معمولاً یک مدیریت محصول یا رهبر مهندسی خواهد بود. اگر DRI چندین ناحیه باشند، نمی‌توانند DRI تک رشته‌ای باشند.

این ممکن است به این معنی باشد که هر تصمیمی کامل نیست. اما اگر بتوانیم تأثیر خود را افزایش دهیم و کارشناسان موضوعی را که به محصولات نزدیک‌تر و به مشتریان ما نزدیک‌تر هستند، تقویت کنیم، اشکالی ندارد.

هر یک از محصولات ما دارای رقبای با بودجه خوبی هستند که شرکت های اختصاصی هستند. ما معتقدیم راه درست برای رقابت این است که رهبران محصول خود را تشویق کنیم تا محصول خود را مانند یک شرکت مستقل اجرا کنند. شرکت ها باید در یک افق زمانی معقول به رشد سودآوری دست یابند. با گذشت زمان، ما می‌توانیم به رهبران محصول دید مستقیمی نسبت به P&L خود بدهیم، بنابراین آنها می‌توانند محصول خود را به سمت حاشیه‌های مثبت سوق دهند و تصمیمات بهتری در مورد محل سرمایه‌گذاری بگیرند، در حالی که در سطح اجرایی، ما همچنان به عملکرد تلفیقی نگاه خواهیم کرد.

در حالی که رهبران محصول می توانند به طور مستقل عمل کنند، اغلب عناصر مشترکی در بین محصولات وجود دارد. ما خدماتی را در مورد نحوه حضور مشتریان، مدیریت حساب‌هایشان، ذخیره ارزهای دیجیتال، افزودن روش‌های پرداخت، تجارت رمزنگاری و موارد دیگر به اشتراک گذاشته‌ایم. سرویس‌های مشترک اگر اشتباه انجام شود، می‌تواند سرعت تیم‌های محصول را کاهش داده و ناامید کند. اما زمانی که آنها خوب کار کنند، می توانند هم افزایی شگفت انگیزی بین محصولات و یکپارچگی عمیق تر محصول ایجاد کنند.

تیم های محصول نباید ملزم به استفاده از سرویس مشترک نیمه پخته باشند. اما هنگامی که یک سرویس مشترک بالغ شد، ممکن است همه محصولات ملزم به استفاده از آن باشند. ما دریافته‌ایم که شروع یک سرویس مشترک با در نظر گرفتن یک محصول لنگر اغلب کمک می‌کند. وقتی مشخص شد که تلاش‌ها را تکرار می‌کنیم یا تجربه کاربری متناقضی را در محصولات خود ایجاد می‌کنیم، خدمات باید به سرویس‌های کاملاً جداشده‌ای تبدیل شوند که هر محصولی می‌تواند از آن استفاده کند.

تیم های کوچک کارآمدتر هستند. به همین دلیل مهم است که حداکثر اندازه را برای تیم ها تعیین کنید تا خیلی بزرگ نشوند و سرعت آنها کاهش نیابد.

ما شروع به استقرار یک مفهوم جدید کرده‌ایم که آن را “غلاف” می‌نامیم تا ساختار بیشتری در اندازه مناسب یک تیم ایجاد کنیم. در هر محصول، ما غلاف های کمتر از 10 نفر را تعریف می کنیم که روی یک ویژگی یا منطقه خاص کار می کنند. اگر یک غلاف بیش از 10 نفر رشد کند، وقت آن است که آن را به دو قسمت تقسیم کنید و به هر یک هدف یا تمرکز خاص تری اختصاص دهید. پادها همچنین باید تمرکز داشته باشند و یک متریک ستاره شمالی که با معیارهای کلی شرکت مرتبط باشد.

در داخل شرکت های در حال رشد، این خطر وجود دارد که تیم های محصول و مهندسی به جای محصولات عالی، شروع به ارسال اسلایدهای عالی کنند. «مدیریت کردن» می‌تواند وسوسه‌انگیز باشد و احساس کنید که یک جلسه با یک عرشه زیبا که به مافوق نشان داده شده است عالی پیش رفته است. اما مشتریان ما هرگز عرشه های اسلایدی را که ما ایجاد می کنیم، نمی بینند. آنها فقط محصول را می بینند.

بنابراین، ما در حال آزمایش با ممنوع کردن عرشه اسلاید در بررسی محصولات و مهندسی هستیم. به جای یک عرشه اسلاید، می توانید نشان دهید:

• داشبوردی با معیارهای شما – امیدواریم تیم شما حداقل هر هفته به این موضوع نگاه کند
• ماکت های فیگما
• اما مهمتر از همه….خود محصول را نشان دهید و از آن به صورت زنده استفاده کنید!

خوب است که یک دستور کار یک صفحه ای برای ضبط موارد اقدام یا پیوند دادن به هر پیشخوانی مانند اسناد طراحی فنی داشته باشید. اما بهترین استفاده از زمان در بررسی محصول و مهندسی این است که صفحه نمایش خود را به اشتراک بگذارید و محصول واقعی را در تلفن همراه یا وب مرور کنید. این می تواند نسخه تولیدی یا یک نسخه صحنه سازی باشد. نکته مهم این است که با محصول آشنا شوید، ببینید مشتری چه چیزی را می بیند (یا قرار است ببیند)، و آن را بهتر کنید.

در حین انجام این کار، باید از صرف زمان زیاد برای صحبت در مورد آنچه در جلسات به خوبی پیش می‌رود، خودداری کنیم. ما می‌توانیم آنچه را که خوب پیش می‌رود در پیش‌خوانش به اشتراک بگذاریم، و لحظه‌ای برای جشن گرفتن آن وقت بگذاریم، اما بیشتر وقت‌ها در جلسات باید روی چیزهایی متمرکز شود که خوب پیش نمی‌رود، بنابراین می‌توانیم محصول را بهبود بخشیم.

اغراق در این نکته سخت است. در داخل شرکت‌ها، چیزهای زیادی وجود دارد که احساس کار می‌کنند، اما در نهایت تجربه مشتری را بهبود نمی‌بخشند – از چرخه‌های بازار و مطبوعات منفی گرفته تا تلاش‌های سیاست‌گذاری، سیاست‌های داخلی/درام، عنوان‌ها و پاداش. ما تیم هایی داریم که روی این زمینه ها تمرکز می کنند، به طوری که اکثریت قریب به اتفاق شرکت (80٪ +) می توانند روی صحبت با مشتریان و ساخت محصولات بهتر تمرکز کنند.

شرکت‌های بزرگ‌تر نیز با جلسات بی‌پایان در مورد اولویت‌بندی و درخواست‌های ویژگی، کند می‌شوند. ما باید به مدلی برویم که در آن همه تیم‌های محصول و مهندسی (نه فقط سرویس‌های مشترک) API را منتشر کنند تا سایر تیم‌ها بتوانند از چیزی که می‌سازند بهره ببرند. بدون نیاز به برنامه ریزی جلسه. به عبارت دیگر، آنها باید خدمات خود را تولید کنند و به تیم های دیگر اجازه دهند تا از آنها به صورت سلف سرویس استفاده کنند.

این امر مستلزم آن است که یک کاتالوگ API داخلی را اتخاذ کنیم که در آن هر مهندس در Coinbase می تواند برای یافتن یک سرویس مناسب مرور کند. بدون این، برای هر مهندس دشوار است که حتی یک API وجود داشته باشد که منجر به کارهای تکراری شود. همه سرویس‌ها باید با استفاده از «جاده‌های آسفالت‌شده» طراحی شوند، یعنی کتابخانه‌ها و زبان‌های ثابت برای احراز هویت، ورود به سیستم، ابزار دقیق و غیره. بسیاری از این APIها در Coinbase Cloud برای مشتریان خارجی نیز ظاهر می‌شوند و آنها را حتی قوی‌تر می‌کند.

در نهایت، بسیاری از اینها به حفظ ذهنیت بنیانگذار در داخل شرکت و رفتار مانند مالکان مربوط می شود. بیشتر شرکت‌ها کار خود را با مخالفت با نهادها شروع می‌کنند و به دنبال اصلاح برخی اشتباهات در جهان هستند. اما همانطور که بزرگتر و موفق تر می شوند، شروع به تبدیل شدن به تاسیس جدید می کنند. آنها از خود راضی می شوند، احساس می کنند که برنده شده اند، و بوروکراسی شروع می شود.

در کوین‌بیس، یکی از ارزش‌های ما نوآوری قابل تکرار است، به این معنی که همیشه می‌خواهیم مرزها را پیش ببریم. ما از مدل تخصیص منابع 70/20/10 استفاده می کنیم که در آن 70٪ از منابع خود را در کسب و کار اصلی خود و 20٪ در تلاش های استراتژیک سرمایه گذاری می کنیم، همچنین اطمینان می دهیم که 10٪ از منابع ما همیشه به سمت شرط بندی های جدید جاه طلبانه می رود. و ما همیشه سعی می‌کنیم محصولاتی بسازیم که قابل اعتمادترین و آسان‌ترین برای استفاده باشند، بنابراین می‌توانیم یک میلیارد نفر را وارد رمزنگاری کنیم. این بهترین راه برای انجام ماموریت ما در افزایش آزادی اقتصادی در جهان است.

موفقیت Coinbase همیشه در توانایی کارآمد با طرز فکر استارت آپی ریشه دارد. اکنون، همانطور که ما با مقیاس جدید خود سازگار می شویم، باید به چیزهایی برگردیم که باعث موفقیت ما شده اند – تا کارایی بیشتری را به ارمغان بیاوریم و از خود راضی که می تواند به یک شرکت بزرگتر خزش کند، از بین برود. ما باید رهبران خود را برای تصمیم گیری و تیم های خود را برای ارائه محصولات عالی به مشتریان توانمند کنیم. آسان نخواهد بود، و ما باید به تنظیم ادامه دهیم. اما ما تا اینجا پیش رفتیم، و من مطمئن هستم که اگر اکنون تصمیمات هوشمندانه بگیریم، این فقط شروع خواهد بود.

شرکت‌ها به روش‌های مختلف به این مشکل کاهش بهره‌وری برخورد می‌کنند تا به بهترین نحو با شرایط خود سازگار شوند. ما پس از انجام تحقیقات قابل توجهی در مورد اینکه شرکت های دیگر چگونه این کار را انجام داده اند، برای اجرای این تغییرات و ابزار هماهنگ شده ایم. در اینجا چند کتاب و منبع عالی وجود دارد که به من در آموزش این موضوع کمک کرد:

• Amp It Up: Frank Slootman یک پست وبلاگ عالی در این زمینه دارد که به یک کتاب تبدیل شده است. پیام اصلی این است که وقتی کسی می‌گوید هفته آینده با شما تماس خواهم گرفت، بگویید فردا چطور؟ وقتی کسی می‌گوید شش ماه طول می‌کشد، بپرسید اگر مجبور بودیم این کار را در شش هفته یا شش روز انجام دهیم.
• کشتی را بچرخانید: پیام اصلی این کتاب این است که به جای اینکه از مدیر خود بپرسید چه کاری باید انجام دهید، به او بگویید چه کاری دارید. قصد داشتن – خواستن انجام دهند، و در صورت نیاز افکار شما را ویرایش خواهند کرد. هنوز باید اطلاع رسانی کنید، اما این مسئولیت شماست که بهترین مسیر را انتخاب کنید.
• ذهنیت بنیانگذاران: پیام اصلی حفظ طرز فکر شورشی، با سوگیری برای اقدام، مأموریت جسورانه، حمایت از مشتری و موارد دیگر است. برای جزئیات بیشتر مسابقه را امتحان کنید.